En 2025, Super Group a relevé ses prévisions à des revenus entre 2,125 et 2,2 milliards de dollars et un EBITDA ajusté entre 550 et 560 millions de dollars, soulignant que l’exécution disciplinée dans les territoires clés génère déjà des bénéfices solides. Neal Menashe, PDG de Super Group, a exprimé sa confiance lors du tout premier Sommet des investisseurs de l’entreprise, affirmant que Super Group pourrait devenir la première société de jeux en ligne cotée à générer un milliard de dollars d’EBITDA de manière organique, sans recourir à des fusions et acquisitions.
CFO Alinda Van Wyk a renforcé le message de discipline financière : « Nous avons augmenté nos revenus de plus d’un tiers depuis 2021, tout en maintenant nos coûts de revenu relativement stables malgré des taxes de jeu plus élevées. Cette efficacité nous permet de générer de solides flux de trésorerie libres et de retourner du capital aux actionnaires. » Le bilan de l’entreprise reste solide, avec 393 millions de dollars en liquidités non restreintes, aucune dette et 166 millions de dollars en dividendes retournés au cours des 12 derniers mois.
Menashe a présenté un plan clair pour atteindre des revenus composés augmentant d’environ 10 % annuellement d’ici 2028, avec des marges EBITDA visant les 30 %, soutenues par un levier opérationnel et un contrôle des coûts plus strict. « Trop de nos concurrents sont surendettés et poursuivent la croissance par des acquisitions financées par la dette. Nous prouvons que vous pouvez obtenir de la croissance, des rendements et de la résilience sans artifices. Notre objectif d’EBITDA de 1 milliard d’euros sera 100 % organique », a-t-il affirmé.
Le marché africain est actuellement le territoire à la croissance la plus rapide pour Super Group, affichant un taux de croissance annuel composé de 59 % depuis 2021, avec l’Europe juste derrière à 34 %, soutenue par le Royaume-Uni, l’Espagne et l’Irlande. Van Wyk a souligné l’importance de l’adaptation réglementaire : « Il y a quatre ans, seulement 24 % de nos revenus provenaient de marchés réglementés. Aujourd’hui, c’est 65 %. Ce changement a renforcé la qualité de nos bénéfices et amélioré la durabilité à long terme. »
Le retrait de Super Group d’Amérique du Nord, à l’exception du Canada, a libéré 185 millions de dollars de capital pour aider à la croissance dans de nouvelles géographies. Menashe a réfléchi : « Nous avons appris de l’Allemagne et des États-Unis que la clé est une localisation rapide et une discipline de conformité. Ces expériences nous rendent plus agiles et mieux préparés pour la prochaine vague de marchés réglementés. »
L’intégration du bookmaker Apricot a permis des économies récurrentes de 35 millions de dollars par an en internalisant la technologie et en réduisant les frais de redevance. Cette base technologique soutient désormais l’investissement multi-marchés, l’évolutivité et une dépendance réduite aux tiers. En parallèle, Betway continue d’investir dans une stratégie de parrainage de premier plan, couvrant le football, le basketball et l’esport, visant à renforcer la notoriété de la marque et la fidélisation des clients dans les régions clés.
Van Wyk a rappelé aux investisseurs la discipline financière sous-jacente : « Chaque ligne de coût est liée au retour sur investissement. C’est pourquoi nos charges générales en pourcentage du revenu continuent de diminuer, et pourquoi nous sommes capables de générer des flux de trésorerie chaque année. » Menashe a suggéré que les marchés financiers n’avaient pas encore pleinement apprécié les fondamentaux du groupe : « Nous pensons que Super Group est sous-évalué par rapport à nos pairs. Regardez la trésorerie, les marges, le bilan – très peu dans ce secteur peuvent égaler cette constance. La génération de trésorerie est notre preuve. »
À la clôture du sommet, Menashe a souligné la discipline : « Le modèle fonctionne, et notre potentiel est réel. Nous ne poursuivons pas les artifices des fusions et acquisitions. Nous nous concentrons sur l’expansion de l’entreprise que nous savons fonctionner, en livrant des flux de trésorerie libres récurrents et en créant une valeur actionnariale durable. » Un analyste du secteur a cependant exprimé une opinion divergente, notant que « la croissance par acquisitions a longtemps été le moteur du secteur et abandonner cette stratégie pourrait limiter le potentiel à long terme ». Cela souligne l’éternel débat sur la meilleure stratégie de croissance dans un secteur aussi dynamique.
Bernard Leroy est un rédacteur expérimenté dans le domaine des jeux d’argent en ligne et des casinos virtuels. Il a débuté sa carrière il y a + de 10 ans en écrivant des articles sur les stratégies de poker et de blackjack e ligne pour différents sites web spécialisés.
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